Par : Hannah Clark

Actuellement, seule environ 1 femme sur 4 s'identifie comme telle dans l'industrie technologique. Alors, que faut-il pour réussir sa carrière en tant que femme dans la tech ? Dans cette série d'interviews intitulée « Women in Tech », nous nous sommes entretenus avec des dirigeantes de premier plan du secteur technologique afin qu'elles partagent leurs histoires et leurs conseils sur ce qu'elles ont fait pour mener des carrières florissantes. Nous discutons également des étapes nécessaires à la création d'un excellent produit technologique. Dans le cadre de cette série, j'ai eu le plaisir d'interviewer Zornitza Stefanova.

Zornitza est la fondatrice et PDG de BSPK, la solution SaaS de clienteling leader sur le marché, conçue pour convertir les ventes. Zornitza est une entrepreneuse en série et une bâtisseuse et meneuse d'équipes accomplie. Elle a figuré parmi les premiers employés de Wired (acquis par Conde Nast), eGroups (acquis par Yahoo) ainsi que Six Apart, imeem, Prosper et d'autres innovateurs technologiques de la Silicon Valley financés, entre autres, par Sequoia Capital, Benchmark et Accel. Zornitza est diplômée de l'Université de Stanford (Licence en relations internationales) et de la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie (MBA en finance). Sa passion est la quête d'innovation et de découverte à la pointe des technologies grand public, de la création de contenu et des moyens de communication et de transaction mobiles optimisés.

Merci beaucoup de vous joindre à nous pour cette série d'interviews ! Avant d'entrer dans le vif du sujet, nos lecteurs aimeraient en savoir plus sur vous. Pouvez-vous nous raconter ce qui vous a amenée vers ce parcours professionnel spécifique ?

L'année où je me préparais à postuler à l'université, j'ai décroché un emploi à temps partiel dans une startup de la Silicon Valley appelée SAVI Technology. SAVI développait des puces RFID pour des applications militaires, la gestion des stocks et les systèmes de transport. J'étais leur cinquième employée, au poste d'office manager. Très vite, et grâce à mes compétences techniques, je me suis retrouvée à travailler sur tous les aspects, de la construction de prototypes de puces RFID en bois de balsa pour les démonstrations clients à la préparation de présentations pour les investisseurs à l'aide de logiciels de conception.

J'étais ravie d'aller travailler et j'adorais l'énergie et le dynamisme de la petite équipe de SAVI. Je ne connaissais rien à la culture startup de la Silicon Valley à l'époque et je suis tombée amoureuse de cette expérience. Travailler chez SAVI a été un moment charnière car cela m'a ouvert de nouvelles perspectives. Jusqu'alors, je n'avais envisagé que la médecine comme parcours professionnel, car c'était le domaine d'activité de ma famille. Travailler chez SAVI a changé cette vision des choses. J'ai commencé à envisager l'avenir différemment. Après avoir été acceptée à Stanford, je suis retournée au bureau pour dire au revoir au fondateur de l'entreprise, qui était également diplômé de Stanford. Je lui ai dit tout ce que j'avais appris en travaillant dans sa structure et que je pensais désormais à l'entrepreneuriat. Ses mots d'adieu ont été : « Je pense que vous avez plus d'avenir dans la tech que dans la médecine ». Ces mots me sont restés en tête. Rétrospectivement, ils ont marqué le début de ma carrière dans la technologie.

On dit souvent que nos erreurs sont parfois nos meilleurs maîtres. Pouvez-vous partager avec nous l'erreur la plus cocasse que vous ayez commise à vos débuts ? Et quelle leçon en avez-vous tirée ?

Une des premières erreurs que j'ai commises lors du développement de BSPK a été de sauter des étapes importantes dans la qualification des clients potentiels. La nature transformative de BSPK est facile à démontrer : les prospects sont toujours enthousiastes lors de la démonstration de clienteling BSPK. Lors des phases de test de concept, ils affirment que BSPK change la donne pour leurs équipes et leurs clients. Cependant, comme dans tout processus de vente, notre ciblage initial avait besoin d'être affiné. Au début, nous voulions conclure chaque vente et diffuser notre produit au maximum. Avec le temps, nous avons appris qu'il fallait consacrer plus de temps à s'assurer que les clients potentiels comprenaient bien notre solution et qu'une mise à niveau avait un coût. Les clients à qui nous accordions un tarif préférentiel initial en voulaient toujours plus, mais n'étaient pas disposés à payer pour le service ; du côté de BSPK, cela nous nuisait financièrement de tenter de répondre à leurs besoins. La leçon apprise est qu'il faut rester ferme et confiant dans notre valeur, quitte à subir parfois des pertes à court terme. Pour bâtir une entreprise viable, nous avons dû faire certains sacrifices qui se traduiront par une réussite à long terme.

Quel a été selon vous le moment charnière de votre carrière ? Nous aimerions savoir ce qui a précédé cet événement, ce qui s'est passé et l'impact que cela a eu sur votre vie.

Le moment décisif de ma carrière a été eGroups. J'ai rejoint eGroups en tant que 12e employée et première personne issue du monde des affaires au sein d'une équipe d'ingénieurs. eGroups était financée par Sequoia Capital, la plus grande société de capital-risque de la Silicon Valley. J'ai rejoint l'entreprise après avoir pitché une idée de startup auprès de Sequoia. L'associé de Sequoia m'a plutôt orientée vers eGroups. L'entreprise disposait d'une équipe formidable de personnes très intelligentes et d'une vision visant à changer notre façon de communiquer.

Ce fut un moment charnière car ce fut mon immersion totale dans la culture de la Silicon Valley au plus fort de la bulle Internet. En seulement 18 mois, l'entreprise est passée de 12 à 350 collaborateurs, a fusionné avec une autre structure et a été rachetée par Yahoo.

En dehors de la gestion de ma propre startup actuelle, eGroups a été l'expérience professionnelle la plus intense. Elle a eu deux impacts transformateurs sur moi. Premièrement, j'ai appris à gérer une équipe. Chez eGroups, j'ai été propulsée dans un rôle de direction, recrutant et supervisant plus d'une douzaine de collaborateurs directs quelques mois seulement après mes débuts. J'ai commis des erreurs et j'avais peu de temps pour les corriger. Cela m'a poussée à mener une réflexion approfondie après mon départ de l'entreprise sur la façon de devenir une meilleure manager à l'avenir.

Deuxièmement, l'expérience acquise chez eGroups m'a incitée à postuler dans une école de commerce. J'ai toujours su que je voulais être PDG, et je souhaitais en savoir plus et élargir mes compétences. J'ai postulé et j'ai été admise à Wharton, où j'ai obtenu un diplôme en finance. Être étudiante à Wharton après dix ans de carrière a été une expérience d'une valeur inestimable. Cela m'a aidée à devenir une leader et cela a joué un rôle déterminant dans ma capacité à lever des fonds pour BSPK, l'entreprise que j'ai fondée et dont je suis aujourd'hui la PDG.

Pouvez-vous nous raconter les moments difficiles que vous avez affrontés au début de votre aventure ? Avez-vous déjà pensé à abandonner ? Où avez-vous puisé la force de continuer malgré les difficultés ?

Il y a plusieurs parcours auxquels je peux penser. J'ai évoqué mon parcours professionnel, et la question suivante porte sur l'aventure de mon entreprise actuelle. Pour cette question, je parlerai de mon parcours personnel. Celui-ci a commencé lorsque j'ai quitté la Bulgarie, mon pays d'origine. J'ai fui la Bulgarie seule, à l'âge de 17 ans, alors que le pays était encore un État vassal communiste de l'Union soviétique.

Mon voyage m'a menée en Allemagne de l'Ouest, d'où j'ai demandé l'asile aux États-Unis. Je me suis retrouvée dans la Silicon Valley, au cœur de la Californie, trois ans plus tard. Les moments difficiles ont été nombreux en chemin : je décrirais ma vie de l'époque comme étant uniquement faite de travail et d'études, et de rien d'autre. Quand je repense à ces années, je les vois comme la période la plus dure et la plus solitaire de ma vie, mais aussi la plus inspirante. Je n'ai jamais pensé à abandonner. J'avais pour mission de réussir et de réaliser mon rêve de vivre libre aux États-Unis. Le défi le plus difficile de cette période a été d'être seule, loin de ma famille. Malgré les obstacles, je croyais en l'avenir et dans les opportunités d'apprendre et de créer qui m'attendaient, et je n'ai jamais songé à abandonner.

Quel est le problème concret que votre entreprise aide à résoudre ? Comment aidez-vous les gens ?

Mon entreprise aide les vendeurs à convertir leurs ventes. Nous y parvenons en fournissant au vendeur un moyen de personnaliser et d'humaniser la relation client. Aujourd'hui, le commerce repose tellement sur le marketing de masse que la valeur de la confiance et du lien humain dans les décisions d'achat importantes est presque totalement oubliée.

Les clients veulent des boutons d'achat en un clic et une commodité robotisée pour les choses dont ils ont besoin au quotidien ; pour les choses qu'ils veulent – celles qui ont une valeur émotionnelle – l'interaction humaine et la confiance sont essentielles pour conclure la vente et fidéliser durablement.  BSPK contribue à réintroduire l'humain dans l'expérience d'achat, pour le plus grand plaisir des clients et des vendeurs. Nous sommes un service SaaS doté d'une application mobile pour les conseillers de vente et d'une plateforme cloud globale qui relie les différentes étapes du parcours client.

Si quelqu'un souhaite diriger une grande entreprise et créer de superbes produits, quelle est la qualité la plus importante (par exemple, la « détermination » ou le « souci du détail ») que cette personne devrait posséder, et quelles habitudes ou comportements suggérez-vous pour cultiver cette qualité particulière ?

Je répondrais par la clarté d'intention. Le dirigeant d'une entreprise créant d'excellents produits doit être capable d'expliquer pourquoi le produit ou le service de l'entreprise est nécessaire. En quoi fera-t-il la différence ? Au quotidien, un leader analyse des opportunités de marché, la concurrence, la stratégie marketing, les capacités des produits ou les compétences des personnes à recruter. La clarté d'intention aide à faire de nombreux choix et indique également ceux qu'il faut éviter.

Ensuite, parlons des équipes. Quelle stratégie ou méthodologie de gestion d'équipe avez-vous trouvée particulièrement utile pour le processus de développement de produits ?

La méthodologie que je trouve la plus utile dans le développement de produits pour une entreprise technologique est la méthode Agile. Chez BSPK, nous recrutons des équipes de développement full-stack, ce qui nous permet de prioriser notre travail lors de sprints hebdomadaires basés sur des objectifs. Nos ingénieurs travaillent sur les fonctionnalités du produit par ordre de priorité, permettant à chaque membre de l'équipe de développer ses compétences tout en partageant les connaissances du groupe. Nous évitons les silos de connaissances, car ils sont le plus souvent source de goulets d'étranglement. Ce cadre de collaboration et de partage des responsabilités est également appliqué aux autres services de l'organisation. En tant qu'entreprise en pleine croissance, nous devons être agiles ; notre fonctionnement est le reflet de cette nécessité.

Quand vous pensez à l'équipe la plus forte avec laquelle vous ayez travaillé, pourquoi pensez-vous qu'elle fonctionnait si bien, et pouvez-vous nous raconter une anecdote qui illustre cette dynamique ?

L'équipe la plus forte avec laquelle j'ai travaillé est celle de mon entreprise actuelle. Il n'est pas facile de bâtir une grande équipe, cela peut nécessiter de se séparer de certaines personnes, tout en devant relever le défi de porter plusieurs casquettes en même temps. Une anecdote que je peux partager remonte aux débuts de BSPK. Lorsque nous présentions nos premières démonstrations à des prospects, je me souviens être entrée dans les locaux d'un client potentiel tout en testant encore une fonctionnalité que nous avions conçue spécialement pour lui, et juste pour cette démo ! L'expression « tout juste sorti du four » n'aurait pas pu être plus exacte. Le code avait été intégré à notre environnement de production littéralement une heure avant que je ne descende de l'avion pour aller faire cette présentation, ce qui a impressionné l'audience et nous a permis de conclure l'accord.

Si vous ne deviez avoir qu'un seul outil logiciel dans votre arsenal, quel serait-il, pourquoi, et quels autres outils (logiciels ou matériels) considérez-vous comme indispensables ?

Mon outil le plus important est Apple Notes. Cela a changé la donne quand j'ai commencé à l'utiliser. Parmi les autres outils essentiels que j'utilise, figurent Slack, Messages et Google Cloud.

Parlons des moments de pause. Quel est votre rituel de prédilection pour éviter le burn-out ?

Mon rituel quotidien est une promenade. Je marche chaque matin. Cela me permet de me vider la tête et de me préparer pour la journée.

Merci pour toutes ces réponses. Voici la question principale de notre entretien. D'après votre expérience, quelles sont vos « 5 étapes indispensables pour créer de superbes produits technologiques » ? Si vous le pouvez, partagez une histoire ou un exemple pour chacune d'elles.

1. Se mettre à la place du client.

Pour concevoir un excellent produit, vous devez comprendre votre marché. Et pour comprendre votre marché, vous devez être capable de vous mettre à la place du client. En réalité, l'idéal est que vous soyez vous-même ce client. La connaissance du client permet à une entreprise technologique de comprendre ce qui rendra un produit attractif. La technologie est un moyen d'atteindre un but ou de vivre une expérience. C'est vrai en B2C comme en B2B. Par exemple, j'ai créé BSPK parce que j'avais vécu une excellente expérience d'achat auprès d'une vendeuse qui l'avait personnalisée pour moi. Je me suis dit : pourquoi tous les vendeurs ne font-ils pas cela ? Je suis retournée dans la boutique de la marque et j'ai passé une journée entière avec l'équipe pour comprendre leur fonctionnement. J'ai mené des recherches similaires auprès d'autres marques que nous ciblions. Après avoir lancé notre première version de BSPK, je suis même allée travailler bénévolement dans un magasin pendant six semaines pour aider aux ventes afin de bien comprendre les défis que nous cherchions à résoudre pour nos clients. Il existe de nombreux exemples de fondateurs qui lancent des entreprises et créent des produits incroyables parce qu'ils répondaient à un besoin personnel. En tant qu'humains, nous voulons bâtir des choses qui rendent la vie plus inspirante, plus riche, plus facile ou plus amusante. C'est ainsi que l'on crée de grands produits.

2. S'entourer de la bonne équipe.

Pour concevoir d'excellents produits, il faut des collaborateurs d'exception. Ils doivent avoir de la passion, du talent et l'expérience requise pour partir de zéro. Construire un nouveau produit technologique est très différent de l'amélioration d'un produit existant. Les personnes qui développent un produit à partir de zéro ont la capacité de faire preuve d'empathie envers le client, une tolérance au risque et une aptitude à se remettre rapidement d'un échec. Elles ont besoin de résilience car concevoir un nouveau produit consiste à tester continuellement des hypothèses. C'est comme sauter dans la piscine à plusieurs reprises pour voir si l'on peut réussir le plongeon parfait ! Au début, il y a de l'inconfort, qui se transforme ensuite en défi, suivi par le succès, pour finir par devenir un plaisir.

3. Adopter la bonne méthode.

La création de nouveaux produits technologiques exige de l'expérimentation. Ce qui demande un processus de développement flexible. Beaucoup de choses ont été écrites sur le développement agile par rapport au modèle en cascade, et je ne l'aborderai que sous deux aspects : 1) l'agilité donne aux équipes la flexibilité nécessaire et permet une priorisation précise. 2) Le MVP (produit minimum viable) est un sujet central dans la pratique du développement agile. Je continue de rencontrer des fondateurs et des équipes qui conçoivent le MVP à tort comme quelque chose que l'on assemble à la hâte pour avoir le strict minimum. En réalité, selon ce que vous construisez, un MVP peut s'avérer à la fois difficile et chronophage. L'objectif du MVP est de valider une hypothèse, de tester votre postulat de départ selon lequel les gens ont besoin ou envie de votre produit. Ainsi, la première question à se poser lors de la conception du bon produit technologique est : « pourquoi mes clients le voudraient-ils ou en auraient-ils besoin ? » Puis, travaillez à rebours pour déterminer ce qui est requis. C'est valable pour un produit entier comme pour des fonctionnalités. L'iPhone en est un exemple. Ce ne fut pas un MVP rapide, bon marché ou facile. En fait, sa construction a coûté très cher. Les premiers modèles ont d'ailleurs été critiqués car ils ne faisaient pas de très bons téléphones à la base. Mais le premier iPhone a prouvé que les gens voulaient plus que simplement passer des appels. Il possédait des capacités qu'aucun autre téléphone n'avait à l'époque : prendre et partager des photos, écouter de la musique, télécharger des applications ou lire des livres. On pouvait envoyer un message facilement. L'iPhone a changé la donne.

4. Comprendre le lien entre le temps, l'argent et les ressources.

Les clients demandent souvent : « est-ce possible de construire cela ? ». La réponse est oui, avec suffisamment de temps, d'argent et de ressources, presque tout peut être développé sous forme de logiciel. Une question essentielle lors de la création d'un nouveau produit technologique est de savoir de combien de temps, d'argent et de ressources vous disposez. Quelle est votre autonomie financière ? C'est ce qui rend le développement de tout nouveau produit technologique si passionnant. En tant que stratège produit, vous devez penser à la fois globale et détaillée. Chez BSPK, nous nous concentrons toujours sur les besoins de l'utilisateur final. Nous validons les demandes en observant ce que font nos clients et les fonctionnalités qu'ils utilisent avant de décider d'en ajouter une nouvelle. Nous testons, apprenons et faisons évoluer les fonctionnalités en réfléchissant très attentivement à la manière dont elles apportent de la valeur aux besoins et à l'expérience du vendeur.

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5. Être inspiré.

Cela peut sembler vague, je le concède. Mais en termes d'importance, je placerais cela au même niveau que « se mettre à la place du client ». Les produits inspirés captivent les gens, ils ont une personnalité, un ADN. Même des décennies après la création d'une entreprise, la personnalité des fondateurs, leur vision ou leur mission d'origine continuent de transparaître. C'est cette vision et cette passion de bâtir à partir de zéro qui maintiennent l'engagement envers un produit : l'iPhone, Amazon, LinkedIn, Instagram, Slack - ce sont des produits matures lancés il y a des années, et pourtant, la vision initiale de leurs fondateurs reste évidente. Je connais des personnes dans ces entreprises qui y travaillaient dès les premières phases de développement du produit, et elles racontent à quel point le parcours a été difficile, fait d'essais et d'erreurs avant d'aboutir à un excellent résultat. L'inspiration aide une équipe à affronter les défis ainsi qu'à surmonter les revers.

Êtes-vous actuellement satisfaite de la situation des femmes dans la tech ? Quels changements spécifiques estimez-vous nécessaires pour faire bouger les lignes ?

Je ne suis pas satisfaite de la situation actuelle. Il y a eu des progrès, mais il suffit de jeter un coup d'œil à la représentation des femmes aux postes de direction, aux montants des capitaux levés par les femmes fondatrices ou au nombre de sorties d'entreprises (privées ou publiques) pour réaliser que le rythme du changement reste extrêmement lent.

Les deux changements que je crois nécessaires sont que les femmes dans la tech, et partout ailleurs, soient payées au même niveau que leurs homologues masculins. La maternité, par exemple, est souvent citée comme la principale raison pour laquelle les femmes quittent leur profession. Ce n'est pas le cas. La raison principale est que les femmes gagnent moins. Le choix logique pour toute famille est que la personne qui gagne le plus continue à travailler, tandis que celle qui gagne moins reste à la maison pour s'occuper de la famille. De plus, pour les femmes, les opportunités d'avancement sont plus lentes, plus risquées et plus difficiles.

Le second changement (lié au premier) est qu'il doit y avoir des modèles féminins plus influents dans le secteur technologique. Malheureusement, ils sont encore très rares. Quelques dirigeantes de premier plan de la tech auraient pu changer la donne mais ont échoué selon moi, car elles ont choisi de parler de la façon dont les femmes devaient s'adresser aux hommes ou de la gestion des enfants et de la famille. Comme je l'ai écrit, je ne partage pas l'idée selon laquelle la maternité est un obstacle. J'ai deux filles adolescentes et quand j'écoute leurs conversations, je sais qu'elles ont conscience de la différence de traitement envers les femmes en matière de leadership, de prise de parole, de compétences ou d'aptitudes. Globalement, nous avons besoin de plus de dirigeantes pour montrer le meilleur exemple.

Y a-t-il une personne dans le monde avec qui vous aimeriez partager un petit-déjeuner ou un déjeuner privé, et pourquoi ?

J'aimerais beaucoup prendre un petit-déjeuner ou un déjeuner avec Serena Williams. Son parcours m'intéresse. Elle a imposé le tennis féminin sur le devant de la scène, tout en étant exceptionnelle. Je pense souvent que l'on voit davantage de femmes exceptionnelles briller dans des domaines où les scores sont indiscutables, comme au tennis ou dans le domaine artistique. J'adorerais rencontrer Serena.